一、客戶名稱

上海電氣輸配電工程成套有限公司

二、客戶簡(jiǎn)介

上海電氣輸配電工程成套有限公司（以下簡(jiǎn)稱“輸配電成套”）致力于為全球電力客戶提供最優(yōu)質(zhì)的電力工程總承包、設(shè)備總集成以及綜合能源整體解決方案，服務(wù)領(lǐng)域涵蓋項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)、設(shè)備供應(yīng)、施工交付的全過程管理，以及項(xiàng)目融資、運(yùn)行維護(hù)等產(chǎn)業(yè)延伸的全方位服務(wù)。

上海電氣輸配電工程成套有限公司承接的項(xiàng)目可根據(jù)項(xiàng)目所在區(qū)域、項(xiàng)目模式、項(xiàng)目類型、組織模式、項(xiàng)目規(guī)模、業(yè)主類型、合同主體進(jìn)行分類，不同分類的項(xiàng)目其管理模式趨同，國(guó)內(nèi)、海外的項(xiàng)目間存在匯率、風(fēng)險(xiǎn)等方面的差異，不同規(guī)模的項(xiàng)目，審批權(quán)限不同。

三、項(xiàng)目建設(shè)背景、痛點(diǎn)與規(guī)劃思路

輸配電成套的管理工作主要圍繞各類型項(xiàng)目開展，對(duì)項(xiàng)目的管理主要包括十三大專業(yè)管理模塊、二十個(gè)業(yè)務(wù)子模塊構(gòu)成。十三大專業(yè)管理模塊包含項(xiàng)目策劃、成本管理、合約管理、項(xiàng)目資金管理、項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目智庫(kù)、領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙、市場(chǎng)開發(fā)、設(shè)計(jì)管理、供應(yīng)鏈管理、施工管理、專業(yè)管理；二十個(gè)業(yè)務(wù)子模塊分別為：項(xiàng)目策劃、成本管理、合約管理、項(xiàng)目資金管理、進(jìn)度管理，關(guān)聯(lián)控制模塊、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目智庫(kù)、領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙、市場(chǎng)開發(fā)、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理管理、設(shè)備材料管理、施工管理、質(zhì)量管理、HSE管理、技術(shù)技經(jīng)管理、監(jiān)督管理、人員管理、技術(shù)資料檔案管理。

目前，輸配電成套公司已有應(yīng)用系統(tǒng)僅涵蓋項(xiàng)目管理、專業(yè)管理的少數(shù)環(huán)節(jié)，如CRM系統(tǒng)支撐商機(jī)跟蹤，CMS系統(tǒng)支撐銷售合同審批、采購(gòu)合同審批，但未覆蓋和海外供應(yīng)商簽訂的合同。輸配電成套公司沒有數(shù)字化系統(tǒng)支撐項(xiàng)目管理全過程，工作基本線下開展，數(shù)據(jù)通過紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)，信息共享不方便，項(xiàng)目執(zhí)行情況不可視，成本和資金控制依靠手工臺(tái)賬，項(xiàng)目管理效率有待提高。

項(xiàng)目管理方面,一是項(xiàng)目過程控制不足，項(xiàng)目盈利等情況的估算及時(shí)性、準(zhǔn)確性不足，存在到項(xiàng)目基本驗(yàn)收時(shí)才發(fā)現(xiàn)虧損的情況。二是項(xiàng)目執(zhí)行情況共享不及時(shí)，影響與職能部門的協(xié)同，如項(xiàng)目月報(bào)未及時(shí)分發(fā)至各相關(guān)方。三是信息透明化程度不足，管理層不掌握項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，難以及時(shí)就項(xiàng)目重難點(diǎn)提供相應(yīng)的資源。

專業(yè)管理方面，一是專業(yè)方面的制度、標(biāo)準(zhǔn)化模板不夠完備，如進(jìn)度計(jì)劃未模板化，技經(jīng)專業(yè)、檔案管理方面的制度缺失。二是技術(shù)評(píng)審等要求未融入項(xiàng)目流程，技術(shù)方面的專業(yè)反饋缺位，影響項(xiàng)目質(zhì)量。三是信息間的關(guān)聯(lián)關(guān)系需要通過人為控制，比如進(jìn)度與成本、進(jìn)度與資金，工作量大且不夠高效。

數(shù)據(jù)應(yīng)用方面，一是已有系統(tǒng)的集成不佳，導(dǎo)致相同數(shù)據(jù)重復(fù)錄入等情況普遍存在。二是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的匯總收集不充分，人員、財(cái)務(wù)等數(shù)據(jù)均通過手工收集，數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確度難以保證。三是缺少數(shù)據(jù)應(yīng)用與分析，難以有效提供進(jìn)度偏差、成本偏差、風(fēng)險(xiǎn)提示等關(guān)鍵信息。

四、建設(shè)歷程

2024年2月進(jìn)行項(xiàng)目啟動(dòng)工作；

2024年6月前整體藍(lán)圖方案確認(rèn)工作，包括系統(tǒng)藍(lán)圖規(guī)劃、系統(tǒng)集成規(guī)劃及運(yùn)行環(huán)境規(guī)劃等；

2024年7月開始系統(tǒng)配置開發(fā)及功能驗(yàn)證工作，在2024年10月30日前完成上線前的準(zhǔn)備工作；

2024年11月開始進(jìn)行試點(diǎn)項(xiàng)目分批上線工作；

2025年1月開始進(jìn)行推廣項(xiàng)目管理平臺(tái)；

2025年2月開始二期接口系統(tǒng)需求調(diào)研；

2025年3月開始全面進(jìn)入上線與使用；

2023年5月31完成系統(tǒng)整體驗(yàn)收工作。

方案設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)實(shí)施周期為2個(gè)月，系統(tǒng)上線運(yùn)行和功優(yōu)化完善驗(yàn)收周期為5個(gè)月，整個(gè)實(shí)施周期控制在7個(gè)月左右（進(jìn)度計(jì)劃具有漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，在實(shí)際實(shí)施過程中會(huì)不斷細(xì)化和微調(diào)）。

五、建設(shè)成果

“五個(gè)一體化”貫穿系統(tǒng)設(shè)計(jì)

成本管理一體化

建立適合企業(yè)成本模型，賦能業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的成本管控；

建立規(guī)范化、精細(xì)化的成本科目，實(shí)現(xiàn)精確的成本管控；

通過成本橫向業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，按照月度、季度、年度縱向生成分析報(bào)表，實(shí)時(shí)監(jiān)控成本變化。

建立成本數(shù)據(jù)采集機(jī)制，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)成本管控；

建立成本預(yù)警和分析機(jī)制，有效降低成本風(fēng)險(xiǎn)；

資金管理一體化

全面貫通從銷售合同簽訂到資金支付，端到端的全業(yè)務(wù)流程；

全面融合成本計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、合同收付款節(jié)點(diǎn)，合理安排資金計(jì)劃，監(jiān)控資金運(yùn)作情況；

建立資金預(yù)算的控制機(jī)制，根據(jù)情況靈活進(jìn)行支付安排；

關(guān)注總包回款及時(shí)率，合理安排采購(gòu)/分包合同付款，定期更新資金計(jì)劃，預(yù)測(cè)項(xiàng)目資金風(fēng)險(xiǎn)。

進(jìn)度管理一體化

通過企業(yè)建立的七個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工作包為各項(xiàng)目建立統(tǒng)一的進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)；

通過統(tǒng)一的項(xiàng)目WBS，實(shí)現(xiàn)成本、進(jìn)度、合同數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的一致性，多維度監(jiān)控項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)過程，實(shí)現(xiàn)一體化管控；

以“計(jì)劃－協(xié)同－跟蹤－控制－積累”為主線，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度偏差預(yù)警和分析；

將工程進(jìn)度信息延伸到各個(gè)階段（設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工/調(diào)試/收尾），確保進(jìn)度信息的及時(shí)采集和有效跟蹤，提高進(jìn)度管理縱向管控力度，使得各業(yè)務(wù)線條的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。

進(jìn)度的跟蹤、調(diào)整和優(yōu)化可控、可操作。

標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范一體化

數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化：通過項(xiàng)目WBS融合規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)、進(jìn)度數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，橫向貫通。

管控標(biāo)準(zhǔn)化：建立標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管控模式，如成本管控標(biāo)準(zhǔn)化、合同管控標(biāo)準(zhǔn)化、進(jìn)度管控標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)險(xiǎn)管控標(biāo)準(zhǔn)化等全業(yè)務(wù)、全過程，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的項(xiàng)目運(yùn)作體系。

成果標(biāo)準(zhǔn)化：標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目成果和資料目錄，并與過程業(yè)務(wù)附件的關(guān)聯(lián)。通過數(shù)據(jù)不斷的積累，系統(tǒng)將加強(qiáng)各類文檔的集中、分析、轉(zhuǎn)換、分配、儲(chǔ)備，形成企業(yè)全業(yè)務(wù)鏈條貫通的知識(shí)與服務(wù)供應(yīng)體系。

風(fēng)險(xiǎn)管理一體化

建立上下統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，規(guī)范化、系統(tǒng)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，提高公司風(fēng)險(xiǎn)管控能力；

資源整合，分級(jí)管控，提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力。建立資源調(diào)配及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急機(jī)制，優(yōu)化和提高資源的調(diào)配能力，制定風(fēng)險(xiǎn)解決措施，提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控為核心，過程控制為牽引，做到事前、事中、事后全過程管控。

建立風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)庫(kù)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)，提高全員、全過程、全業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)。