一、客戶名稱

大禹節(jié)水集團股份有限公司

二、客戶簡介

大禹節(jié)水集團股份有限公司（證券代碼：300021）成立于1999年，2009年10月成功登陸創(chuàng)業(yè)板，是國家級高新技術企業(yè)，擁有水利水電工程總承包壹級資質(zhì)，從業(yè)人員近3000人。大禹節(jié)水始終專注和致力于全球農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、水資源問題的解決和服務，是集農(nóng)業(yè)節(jié)水灌溉、農(nóng)村污水處理、農(nóng)民飲水安全，"三農(nóng)三水"業(yè)務、水利信息化、智慧水務等全產(chǎn)業(yè)鏈方案解決商，提供從項目規(guī)劃、投融資方案、工程設計、施工、管理、服務為一體的系統(tǒng)化解決方案。下轄八大業(yè)務板塊：大禹研究院、大禹資本集團、大禹設計集團、大禹智造、大禹工程、大禹智慧、大禹國際、大禹環(huán)保等八大板塊，擁有天津、酒泉、武威、定西、新疆、內(nèi)蒙古、云南、廣西、安徽、重慶等十一個生產(chǎn)基地，兩個水電設計院，兩個智慧水務公司及三百多家營銷服務分支機構，國際業(yè)務遍及韓國、泰國、南非、澳大利亞、等50多個國家和地區(qū)。

三、項目建設背景、痛點與規(guī)劃思路

企業(yè)內(nèi)控：加強項目全生命周期管理

項目管理是拉通企業(yè)經(jīng)營管理的橋梁。從營銷贏得訂單落地到項目,整個項目過程管理,關注成本、進度、質(zhì)量三個方面的管理成果和交付質(zhì)量，這三方面上存在這成本不可控、進度延期、質(zhì)量無法保障,根本原因是缺少標準的管理流程和管理制度，缺少數(shù)據(jù)支撐體系，缺少支撐項目管理的組織架構，缺少項目成本為核心的核算體系。大禹節(jié)水需要以項目為紐帶,從項目結構、成本計劃、進度管理、質(zhì)量管理、材料管理、分包管理、費用管理、運營管理、資金管理方面對項目管理全業(yè)務流程進行梳理，加強項目成本管控,落實項目進度管理,提升項目質(zhì)量問題;同時明確組織責權,通過流程的梳理優(yōu)化，突出協(xié)同環(huán)節(jié)的問題，實現(xiàn)業(yè)務上的拉通,提升業(yè)務協(xié)同能力。

財務核算：加強項目業(yè)財一體化集成

目前財務核算存在以下問題:項目核算不及時,業(yè)務發(fā)生后無法及時傳遞至財務；成本核算口徑不清晰,無法準確和完整反映項目成本；分子公司間項目結算效率低,稅負不合理,業(yè)績考核統(tǒng)計難；資金預測不合理,資金使用缺乏對項目關聯(lián)，影響資金的合理調(diào)度，影響戰(zhàn)略采購和分包商的合作。

針對財務核算不及時的問題:通過梳理項目的售前階段、執(zhí)行階段、運營階段的各項費用報銷、項目成本歸集、項目結算、收入成本結轉等項目全生命周期業(yè)務,實時集成各環(huán)節(jié)的財務憑證,實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)同源。

針對成本核算不清晰問題,按照不同的業(yè)務類型建立集團層級的項目結構模板，項目的成本、進度、質(zhì)量管理都基于統(tǒng)一的項目結構開展；基于項目結構，建立項目成本管控整體框架和管控體系，實現(xiàn)成本的量價齊控；通過業(yè)務單據(jù)直接歸集項目實際成本,更好地支撐項目成本跟蹤與監(jiān)控。

針對分子公司間結算難問題,依據(jù)各類施工項目業(yè)務模式,建立并確定各類項目未來的核算賬套設置；規(guī)范集團內(nèi)各單位之間的關聯(lián)方交易,準確核算各分子公司產(chǎn)值與績效。

針對資金預測不準確和調(diào)度難問題,完善銀行帳戶體系生命周期管理，加強指導與監(jiān)控。實現(xiàn)賬戶結構管理，為資金統(tǒng)一調(diào)度提供數(shù)據(jù)支持；加強銀企直聯(lián)模式下的集團資金集中管控，提高集團內(nèi)單位資金上收下?lián)軜I(yè)務的效率；逐級填報匯總資金計劃，合理預計資金收支及盈余情況，并以此為基礎合理籌措資金或運用資金，有效提高資金效率、降低資金成本，實現(xiàn)資金、業(yè)務、財務協(xié)同管理。

基于企業(yè)內(nèi)控需要的建設背景，推進建設以項目成本管理為核心的全生命周期業(yè)務系統(tǒng)建設,推進企業(yè)管理信息系統(tǒng)中項目業(yè)務管理和財務管理的深度集成，實現(xiàn)業(yè)務財務管理一體化。注重推進企業(yè)印章管理系統(tǒng)、商業(yè)智能和決策支持系統(tǒng)的應用，探索大數(shù)據(jù)技術的集成應用，支撐智慧企業(yè)建設。

四、建設歷程

第一步：大禹節(jié)水完成企業(yè)管理咨詢,輸出咨詢方案；

第二步：雙方成立項目實施領導小組和項目實施小組，落實責任部門、責任人員；

第三步：新中大根據(jù)企業(yè)管理咨詢方案編制完成系統(tǒng)建設藍圖方案；

第四步：根據(jù)藍圖方案，完成系統(tǒng)研發(fā)，制定數(shù)據(jù)準入標準規(guī)范；

第五步：分批次完成業(yè)務模塊培訓，試點項目投入使用；

第六步：推廣項目運行，啟動綜合數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)研發(fā)建設；

第七步：綜合梳理解決問題，完成系統(tǒng)上線

第八步：系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化、深化應用。

五、建設成果

1、項目全生命周期管控

從項目銷售、項目實施、項目運營階段構建了項目全生命周期業(yè)務流程,以銷售為源頭，項目管理為過程，打通收入成本通道，提升銷售項目業(yè)務協(xié)同的系統(tǒng)支撐能力。同時建立了以成本管控為核心的項目一體化管理。建立了項目多版本的成本計劃，分析項目成本變動原因?qū)φw項目成本的影響，進而更好支撐項目成本跟蹤與監(jiān)控。同時通過預算管控，實現(xiàn)項目預算耗用的及時預警，增強對項目成本的有效控制,實現(xiàn)項目成本事前全面預算、事中過程管控、事后對比分析的全過程管理。

2、業(yè)財融合

構建了銷售商機到收款閉環(huán)業(yè)務流程、從采購到付款閉環(huán)業(yè)務流程、從采購到付款閉環(huán)業(yè)務流程、以生產(chǎn)訂單為核心的生產(chǎn)成本核算的業(yè)務流程。實時集成各環(huán)節(jié)的財務憑證,通過財務憑證追溯項目各階段項目相關的業(yè)務往來執(zhí)行情況。同時完善資金帳戶體系生命周期管理，增加分子公司內(nèi)部銀行、項目資金賬戶兩級賬戶體系,加強資金指導與監(jiān)控,提高資金利用效率。

3、建立關聯(lián)方交易聯(lián)動模式

系統(tǒng)通過掛接關聯(lián)項目,規(guī)范集團內(nèi)各單位之間的關聯(lián)方交易，物資調(diào)撥業(yè)務通過調(diào)撥訂單關聯(lián)轉出方和轉入方的業(yè)務關系；項目間的總分包業(yè)務通過采購訂單與銷售訂單進行聯(lián)動；其他業(yè)務則通過掛接往來項目方式實現(xiàn)關聯(lián)方業(yè)務管理,明確分子公司間項目結算,準確提供了分子公司產(chǎn)值績效數(shù)據(jù)。

4、供應鏈高效協(xié)同、陽光采購

梳理供應鏈全業(yè)務流程管理,優(yōu)化和提升供應鏈中的需求管理、尋源管理、采購管理、余料處理等關鍵節(jié)點，通過高效協(xié)同各業(yè)務線,讓供應鏈盡早獲悉集團全局的短期至中長期需求，實現(xiàn)供應鏈從“到處要需求”到“需求方定期提供需求”的模式轉變。根據(jù)大禹物料品類和供需特性,采用集采的方式降低成本；通過嚴格的供應商準入、管理及采購合同履約過程把控，防控供應商從準入到訂單執(zhí)行每個環(huán)節(jié)風險，助力實現(xiàn)陽光采購。