一、客戶名稱

中國鐵路設(shè)計(jì)集團(tuán)有限公司

二、客戶簡介

中國鐵路設(shè)計(jì)集團(tuán)有限公司（簡稱中國鐵設(shè)，原鐵道第三勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司），是中國國家鐵路集團(tuán)有限公司下屬唯一勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，成立于1953年，資產(chǎn)69億元，是以鐵路、城市軌道交通、公路等工程總承包、勘察、設(shè)計(jì)、咨詢、監(jiān)理、項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)為主的大型企業(yè)集團(tuán)，具有工程設(shè)計(jì)綜合資質(zhì)甲級證書, 是國家發(fā)改委認(rèn)定的鐵路、城市軌道交通投資評估咨詢機(jī)構(gòu)之一。中國鐵設(shè)擁有員工4600余人，其中工程技術(shù)人員4000余人，擁有國家勘察設(shè)計(jì)大師6名，省級勘察設(shè)計(jì)大師8名，新世紀(jì)百千萬人才工程國家級人選2人，享受政府特殊津貼專家8人，省部級以上專家106人，教授級高級工程師177人，高級工程師1544人，各類注冊執(zhí)業(yè)資格600余人次。獲批城市軌道交通數(shù)字化建設(shè)與測評技術(shù)國家工程實(shí)驗(yàn)室；建有軌道交通勘察設(shè)計(jì)國家地方聯(lián)合工程實(shí)驗(yàn)室、院士專家工作站、博士后科研工作站等研發(fā)平臺。在高速鐵路、重載鐵路、綜合交通樞紐、城市軌道交通、新型軌道交通、磁浮交通等領(lǐng)域具有優(yōu)勢，部分技術(shù)達(dá)到國際先進(jìn)水平。

三、項(xiàng)目建設(shè)背景、痛點(diǎn)與規(guī)劃思路

國家政策和企業(yè)發(fā)展需要鐵路工程項(xiàng)目數(shù)字化建設(shè)

十三五期間，中央提出深化鐵路領(lǐng)域投融資體制改革，推進(jìn)鐵路分類分層建設(shè)。2016年，國鐵集團(tuán)提出開展鐵路建設(shè)項(xiàng)目工程總承包試點(diǎn)的工作部署。2017年，為更好發(fā)揮鐵路行業(yè)和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，形成路地協(xié)作共贏的鐵路建設(shè)新格局，國鐵集團(tuán)黨組對集團(tuán)公司提出“全面提升勘察設(shè)計(jì)及工程總承包綜合服務(wù)能力”戰(zhàn)略定位。集團(tuán)公司堅(jiān)決貫徹落實(shí)國鐵集團(tuán)黨組決策部署，在國鐵集團(tuán)有關(guān)部門的指導(dǎo)支持下,舉全集團(tuán)之力加快轉(zhuǎn)型發(fā)展,積極探索鐵路建設(shè)總承包模式。2017年下半年，集團(tuán)公司成立了工程總承包事業(yè)部。同年12月，集團(tuán)公司第一次黨代會提出了“把集團(tuán)公司打造成為以勘察設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)、工程總承包為核心、工程產(chǎn)業(yè)為驅(qū)動、多元業(yè)務(wù)為補(bǔ)充的千億級工程產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”的改革發(fā)展總目標(biāo)，為集團(tuán)公司各項(xiàng)工作指明了方向，明確了目標(biāo)。自2017年至2022年，集團(tuán)公司工程總承包營業(yè)收入已由347億元提升至351億元，在集團(tuán)公司總營業(yè)收入的占比由43%快速提升至85%。工程總承包已成為集團(tuán)公司核心業(yè)務(wù)。

集團(tuán)公司內(nèi)網(wǎng)企業(yè)級總承包項(xiàng)目管理的需求

總包事業(yè)部聯(lián)合集團(tuán)公司工程實(shí)驗(yàn)室完成中國鐵設(shè)EPC總包信息化管理平臺(簡稱“RIM系統(tǒng)”)建設(shè)。RIM系統(tǒng)由工程實(shí)驗(yàn)室自主研發(fā)，運(yùn)行于外網(wǎng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)了大部分總包項(xiàng)目級管理需求，尤其在現(xiàn)場安全質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、驗(yàn)工計(jì)價(jià)和電子沙盤展示等功能,但由于RIM系統(tǒng)針對單一項(xiàng)目開發(fā)，缺少項(xiàng)目群管理功能，且未與集團(tuán)公司現(xiàn)有信息化管理平臺對接，加之受集團(tuán)公司內(nèi)外網(wǎng)物理隔離的制約，尚不能滿足集團(tuán)公司企業(yè)級項(xiàng)目管理的需求。針對總包管理信息化需求迫切的費(fèi)用(成本)、物資(采購)、文檔管理等方面,管理信息化尚未系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，總包業(yè)財(cái)一體化未能全面貫通，現(xiàn)有的管控水平和效率不高。

基于以上國家政策與企業(yè)內(nèi)控等建設(shè)背景，推進(jìn)中國鐵設(shè)集團(tuán)建設(shè)涵蓋企業(yè)級、項(xiàng)目級的工程總承包管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)管理流程與業(yè)務(wù)管理邏輯的系統(tǒng)化、自動化、信息化和數(shù)據(jù)化，顯著提升總包項(xiàng)目全過程管控水平和效率，助力中國鐵設(shè)向“服務(wù)支撐+市場型”企業(yè)轉(zhuǎn)變。依托總包目標(biāo)管理，通過應(yīng)用系統(tǒng)自動歸集的相關(guān)管理數(shù)據(jù)與設(shè)定目標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行對照，實(shí)現(xiàn)總包項(xiàng)目管理過程卡控，提高總包項(xiàng)目精細(xì)化管理水平；構(gòu)建工程總承包信息化生態(tài)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)各類數(shù)據(jù)信息歸集、共享；建立工程總承包數(shù)據(jù)倉庫并對海量數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納、分析，為總包項(xiàng)目科學(xué)管理決策提供支撐。同時(shí)需要系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定，滿足中國鐵設(shè)信創(chuàng)要求，具備高安全性和高可靠性。

四、建設(shè)歷程

第一步：雙方成立項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組和項(xiàng)目實(shí)施小組，落實(shí)責(zé)任部門、責(zé)任人員；

第二步：與中國鐵設(shè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門、異構(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研交流，梳理方案；

第三步：編制需求規(guī)格說明書、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書；

第四步：根據(jù)詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)部署工作。

五、建設(shè)成果

1、“兩級”管控

以費(fèi)用(成本)管理、物資(采購)管理、設(shè)計(jì)技術(shù)管理、施工管理、安全管理、文檔管理為重點(diǎn)以項(xiàng)目基礎(chǔ)編碼為紐帶，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程驅(qū)動下，搭建統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理參建方協(xié)同、多項(xiàng)目管控、多角度數(shù)據(jù)分析的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量、安全工期、投資、依法建設(shè)”的管理目標(biāo)，提升單項(xiàng)目管理效率和項(xiàng)目群管控水平，鞏固了集團(tuán)公司工程總承包業(yè)務(wù)核心競爭力。

2、“三同步”項(xiàng)目架構(gòu)設(shè)計(jì)

依據(jù)“項(xiàng)目WBS”實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)量收入架構(gòu)、支出成本架構(gòu)、進(jìn)度驗(yàn)收質(zhì)量文檔的統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)度收支成本的聯(lián)動管理和同口徑對比分析。

3、業(yè)財(cái)融合

工程總承包管理系統(tǒng)與中國鐵設(shè)現(xiàn)有五大系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互，促進(jìn)總包生產(chǎn)經(jīng)營主鏈條配置人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源的有效協(xié)同，實(shí)現(xiàn)總包項(xiàng)目管理的“業(yè)財(cái)融合”。

4、多方協(xié)同

聯(lián)合工程實(shí)驗(yàn)室,外網(wǎng)建設(shè)了全新項(xiàng)目級管控平臺,提供一個(gè)互聯(lián)互通的窗口，促使項(xiàng)目所有參建方共同管理，使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更方便快捷的完成在線辦理,信息高效協(xié)同,提高項(xiàng)目業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)效率。